İŞBİRLİĞİ VE EKİP VERİMLİLİĞİ

Erkan KOÇ

Ekonomist

Avcı Toplayıcılık, insanlığın oluşumunda avcılık yaparak ve bitki toplayarak hayatını sürdüren insanın besin elde etme tarzıdır. Bu yaşam tarzı yüksek düzeyde işbirliği istese de insanları gayet iyi besliyor ve zengin bir toplumsal yapı sağlıyordu. Günümüzdeki gibi aşırı rekabet söz konusu değildi. Nispeten ekip çalışmasına, etik değerlere, düşünsel eşit bireylere dayanıyordu. Örgütsel yani aidiyet bağlılığı üst düzeydeydi. İş ve özel yaşam ayrılmış değildi; beslenme ve hayatta kalma, yani “iş”, zamanımızın büyük bir kısmını alırdı ve burada işbirliği temel avantajımızdı.

Tarım Devrimi yeni ve kolay bir yaşam biçimi sağlamaktan ziyade, çiftçilere genellikle avcı toplayıcılarınkinden daha zor ve daha az tatmin edici bir yaşam oluşturdu.

Artık temel odak kar, daha fazla ürün elde etme, süreçler ve kaynakların kısıtlı kullanımıydı. Havuç-sopa anlayışına, yani sertlik ve disipline (gerektiğinde cezaya) dayanan ve çalışanlara karşı kabalığı yönetim düzeyinde ve çalışanlar arasında normalleştiren tutum ve davranışların hakim olduğu iş kültürü oluşturuldu. İnsanın yeryüzündeki başarısının belki de en temel dayanağı olan işbirliğinin yerini rekabet aldı.

Oysa rekabete aşırı vurgu yapan ve insancıl değerleri geri plana iten iş kültürü daha “verimli” bir iş ortamı yaratmadığı gibi, hem şirketlere/kurumlara hem de ekonominin bütününe çok ciddi maliyetler yüklemekteydi. Ürettiği mutsuzluk ve insan kaynaklarını yani çalışanı köreltmesi de cabası. Böyle işyerlerinde, ağır iş yükü performans gibi sunulurken, çalışanlar düzeyinde iş çoğunlukla angarya olarak görüldü, motivasyon ise düşüktür. Yenilik ve yaratıcı düşünceye yer yoktu; sağlıksız eleştiriler orijinal fikirleri bastırdı ve böylelikle de kurumsal ya da örgütsel bağlılık oluşturulamadı.

Örgütsel bağlılığı, örgütle ilişkisi ile şekillenen ve çalışanların örgütün sürekli bir üyesi olma kararını almalarını sağlayan davranış olarak tanımlayabiliriz ve  “çıkar bağlılığı”, “içten bağlılık”, “minnet bağlılığı” olarak bir ayrıma da tutabiliriz.

İçten bağlılık; bir bireyin kendisini örgütüyle özdeşleştirdiği, örgütüyle etkileşim halinde olduğu ve örgütün bir üyesi olmaktan mutlu olduğu duygusal bir yönelme durumudur. Çıkar bağlılığı; çalışanların, örgütten ayrılmaları durumunda sahip oldukları yatırımları ve yan-faydaları kaybedeceklerine inanmaları ve iş alternatiflerinin sınırlı olmasını dikkate almaları sonucu zorunluluk nedeniyle o örgütte çalışmaya devam etmeleridir. Minnet bağlılığı ise örgüt üyeliğinin sürdürülmesi konusunda çalışanların hissettiği yükümlülük duygusudur.

Buarada, işyeri açısından önemli ve değerli olanın içten bağlılık olduğu açıktır. Ancak Gallup’un dünya çapındaki anketlerine göre çalışanların ancak %13 gerçek anlamda işyerine bağlı iken Amerika’da bile bu oran %33 düzeyinde kalmaktadır. O halde asıl sorumuz çalışan bağlılığının nasıl artırılabileceğidir. Bu noktada kritik unsurun iş tatmini olduğu açıktır.

Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisinde, çalışanları işyerlerinde çalışmaya teşvik eden etken, onların sahip oldukları ancak karşılanmayan ihtiyaçları olarak açıklanmaktadır. Yöneticilerden beklenen, çalışanlarının karşılanmamış olan bu ihtiyaçlarını belirlemek ve giderilmesini sağlamaktır.

Buna göre örgütsel bağlılığı etkileyen faktörleri aşağıdaki gibi sıralayabiliriz;

1-İşin Kendisi: İş çalışanı ılımlı bir şekilde kamçılıyorsa, çalışanlar hoşnutluğa ve tatmine sahip olur. İşin ilginç olması, kişiye öğrenme fırsatı sağlaması, sorumluluk alma şansı vermesi bunu daha da artırır. Bunun yanı sıra, iş görenin yaptığı görevin gerektirdiği özellik ve niteliklerle, kendi özellik ve nitelikleri arasında bir uyum bulunması gerekir.

2-Ücret: Ücret iş tatmininde önemli olsa da, çalışanlar için daha önemli olan basit, adil ve onların beklentilerine uygun bir ödeme sisteminin olmasıdır. Diğer işyerleriyle ve çalışma arkadaşlarıyla karşılaştırıldığında ücretlerinin adil olduğunu düşünmeleri tatmin seviyelerini artırır.

3-Terfi Olanakları: Hiyerarşide yükselme şansı ve terfilerin adalet ilkesine göre gerçekleşmesi iş tatmininde önemli unsurlardandır. Yükselme çalışana, sahip olduğu bilgi ve birikimin bir karşılığını aldığının düşüncesini verir, kendini daha da geliştirdiğinde bu yükselişin devam edecek olması düşüncesi ile iş yerinde yayacağı pozitif enerjide de tatminle beraber bir artış gözlenir. Bu, iş yerinin de verimliliğine de katkı sağlar.

4-Yöneticiler Tavırları: Yönetimin teknik ve davranışsal destek sağlama yeteneklerinin olması çalışanların iş tatmini üzerinde etkilidir. Bunların yanında, açık bir iletişim hattı oluşturmak, İyi bir fiziksel çevre yaratmak, standartların altındaki şartlar için çözümler sunmak, tatminsizliğe sahip çalışanların bu hislerini değiştirmek veya dönüştürmek, çalışanların endişelerini göz önüne almak, katılımcı ve adaletli bir yönetim ve son olarak moral artırıcı eğitim ve programlar düzenlemek.

5-Çalışma Arkadaşları: İş arkadaşlarının teknik olarak uzmanlık dereceleri ile sosyal anlamda birbirlerine destek olma dereceleri iş tatminini etkilemektedir.

6-Şirket Politikası: İşletmenin genel durumu, başlıca politikaları, genel personel uygulamaları, toplumdaki statüsü ile ürettiği ürün ve hizmetler, iş tatmininde önemli rol oynar.

Ekipler arası rekabet geliştiricidir, ancak ekip içi rekabet çoğunlukla yıkıcı ve verimsizdir. Zira ekip çalışmasının temeli işbirliği ve dayanışmadır. Yalnız ekip üyeleri arasında değil, ekiple lider arasında da işbirliği ve dayanışma tam olmalıdır. Bu konuya ilişkin ufuk açıcı yeni bir çalışmada, meşhur “Oyun Teorisi”, işbirliği yapanların etraflarında oluşturdukları etkiyi ortaya koymak için oluşturulan bir modellemede kullanılmış. Araştırmaya^[1] göre, işbirlikçi insanlar (az işbirliği yapmayanlara kıyasla) etraflarında kendilerini takip eden daha geniş bir network oluşturmaktadır. Bu da bize işbirliğinin yalnızca eki üyeleri arasında verimliliği artırmakla kalmadığını, işbirliğinin aynı zamanda liderleri daha da etkin bir lider haline getirdiğini göstermektedir.  

Buna göre, iş tatmini açısından yönetim tarzının iki önemli boyutu vardır: Çalışanlara yönelik olma, onlarla destekleyici ilişkiler geliştirme ve çalışanların kararlara katılmasıdır. Kararlara katılan personel işine, iş arkadaşlarına ve yönetime karşı pozitif duygular besleyerek iş tatminlerini yükseltmektedir

Etkin takım çalışması için yöneticilerin takımı desteklemesi çok önemlidir. Ancak bunun ne zaman faydalı ne zaman ise dikkatli olunması geren bir süreç olduğunun farkında olunması, ekip çalışmasının sağlığı açısından son derece önemlidir.

Yönetici ve ekip liderlerinin, ekipteki her bireyin hem kaynaklar hem de değer verilme anlamında desteklendiğini hissettirmesi, gerektiğinde de takımı bir bütün olarak değerlendirip açık ve net direktifler vererek yönlendirmesi performans açısından son derece önemlidir.

Öte yandan, ekibe fazla müdahale etmeninin de ekibin inisiyatif alma gücünü kırarak yaratıcılığı düşüreceği çokça işlenen bir konudur.

Burada bizce daha az vurgu yapılan ama önemli olduğunu düşündüğümüz husus da ekibi desteklerken, mikro yönetim anlayışı kadar mahzurlu olan “ekiple gerektiğinden fazla yakınlaşmanın” bir yönetici olarak etkinizi yok edebileceğini, dahası ekibin performans ve uyumunu bozabileceğini de göz önüne almak gerekir.

Bu durum, kendini yönetici ile takım arasındaki sınırının bulanıklaşması olarak gösterir. O halde, ekip üyelerine gereğinden fazla yakın olduğunuzu nasıl anlarsınız? Lider olarak takımla aranızdaki sınırın bulanıklaştığının işaretleri nedir?

İşte bunun altı işareti:

1. Takım çalışmasının yönünü belirlemek sizin rolünüz olmasına rağmen bu konuda tutuk davranıyorsanız. Bunu, takımınızı güçlendirmek için yaptığınızı düşünerek haklı çıkarabilirsiniz, ama bu tereddüdünüzü gösteren bir kırmızı bayraktır.

2. Takımın lideri olmaktansa, kendinizi daha çok danışman rolüne yönelmiş buluyorsanız. Takımın yöneticisi olarak, sonuçlardan nihai olarak siz sorumlusunuz. Sağlıklı bir çatışmada bile, kararlarınızı çalışanlarınızdan bir veya daha fazlasını sık sık savunmak zorunda kalmanız, etkili bir şekilde liderlik etme kabiliyetinizin tehlikeye girdiğini gösterir.

3. Ne zaman ki işte bir yavaşlama fark ediyorsunuz ve bunun sebebini bilmiyorsanız, meselenin derinliğine inip takımın bazı üyeleri arasında bir hoşnutsuzluğun olduğunu düşünebilirsiniz. Bunun sebeplerinden birisi, takım üyelerinden bir veya birkaçına daha yakın durarak, diğerlerinin takımdan soğumasına yol açmanız olabilir.

4. Liderliğin temel görevlerinden biri de ekibinizi dinlemektir. Ekibinizin söylediği her şeyi duyduğunuz halde, bir sorun olduğunu kabul etmeyi reddettiğinizde, ekibiniz size söylemeyi keser. Bu da, bazı kritik bilgileri kaçırdığınız anlamına gelir.

5. Herkesi savunmak için mazeretler sağlamazsınız, ancak kendinizi bir kişi için mazeret ararken bulursanız, geri adım atın ve nedenini düşünün. Çalışanlarınızdan biriyle fazla yakınlaştınız demektir.

6. Çalışanlar düzenli geri bildirime ihtiyaç duyar ve bunu sağlamak lider olarak sizin göreviniz. Geri bildirim ve değerlendirme, çalışanlarınızın gelişmesine yardımcı olur. Çalışan performansını değerlendirmek için zaman ayırmadığınızı veya daha kötüsü, değerlendirmelerde objektif olmadığınızı tespit ederseniz, çalışanlarla ilişkilerinizi gözden geçirin. 

Erkan Koç, Ekonomist 

---

[1] American Institute of Physics, “Heterogeneous cooperative leadership structure emerging from random regular graphs”, 10.1063/1.5120349